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李希貴:艱難的道路上不會擁擠

2022/5/6 9:19:20

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李希貴,北京第一實驗學校校長、中國教育學會副會長、教育部基礎教育教學指導委員會副主任,原北京十一學校校長


2021年5月23日下午在北京師范大學,李希貴校長為“未來教育家成長計劃“首批學員所做的《艱難的道路上不會擁擠》報告里,主張大家要“做難而正確的事”,轉變自己的思維方式,為“未來的自己畫像”。李校長結合自己的親身經歷和十一學校的經典案例,從“以成長定義成功,不斷否定并超越自我”“系統性結構化解決問題”“在兩難中尋找第三方案”“在不確定的世界里給自己一個篤定的價值觀”四個方面,給有志于成為教育家的校長們提出了創新思維、系統思維、非線性思維和生態思維等四種思維方式的轉換、轉變與轉化。


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用成長的定義來定義成長


有一頂桂冠叫“成功”,但沒有人能天生戴有這頂桂冠。
最難的是打敗“成功”的自己,進入一個全新的境界!
從“自我實現”走向“自我超越”,靠什么?靠的是“反思”。通過不斷的自我否定,而把成功的自我推倒再來。

波斯納:成長=經驗+反思;知識=經驗x反思2

*反思圖:維恩圖
“如果下次再來”:我們哪些可以保留?哪些地方可以改進?
“我和制高點的異同”:我們和制高點有哪些地方有交叉點?
“我們學不了”:真的學不了?為什么學不了?要從他們起點的路徑開始學習,而不是簡單地在他的高峰向他學習。

“那些我不同意的觀點和做法里有沒有值得借鑒的部分”:不能簡單否定,其存在有其存在的價值和理由。

*反思工具:改寫個人簡介
10年前的個人簡介和現在個人簡介一樣嗎?改寫個人簡介,來看個人的進步,還可以看你的關注點有何不同。刪除部分與理由、保留部分與理由、增加部分與理由。

你看重什么,看清什么?
* 為未來的自己畫像
圍繞自己置于中心的核心能力,思考四部分:親密關系、教學與研、職業理想、人生體驗
* 給謙遜賦予領導力
“這個領導非常低調”,這是一個對做人的很高表揚。然而,謙遜并不等于領導力,要把謙遜轉化為領導力。
謙遜,是一種態度,要轉化為能力,需要一定工具。
1.調整說和聽的比例。
2.從不同的觀點中尋找10%的精華。
3.從你不認可的人和事情中找到可以借鑒之處。
4.隨時更新重要領域制高點信息。
5.對任何一次成功都找到可以改進的地方。
6.用各種方式讓下屬清楚地知道你有許多方面不如他們。

*建立“個人董事會”:企業管理者、知心朋友、業內高人、跨界專家、老少忘年交、非領導上司、新興產業從業者
“業內高人”,見不到“本尊”,但可以讀其著作。

我們很容易受自己所從事行業的局限,不容易創新,要在其他行業的專家中尋找創新靈感和創新領域,所以要有“跨界專家”。第一類,投資經理,他們對社會的發展趨勢把握好,善于“講故事”“講道理”。第二類,媒體記者,全面系統地把握別人的思想與邏輯。

“忘年交”:1、年長忘年交,可以給你過去的經驗,給你撥云見日,指點迷津。今年的大事,就是明年的故事。以前一位老教育工作者的口頭禪“我就不信這事沒辦法”,給我很大啟發。有一位銀行的老朋友,他有一個特點:看人總看有點。2、年輕忘年交,可以讓你思想不僵化,不得老年癡呆癥。


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系統性結構化解決問題


系統思考:全局性、根本性、預見性
根本性:通過現象看本質。
預見性:動態性和關聯性
全局性:
*把握全局不僅僅是讓你顧全大局,更是顧全自我
顧全大局,并不僅僅意味著犧牲自我,而更是顧全自我。
“建設教育強國”是“中華民族偉大復興的基礎工程”。我們靠什么去支撐現代化?
從教育生態來看,抓什么就成什么樣了嗎?“種瓜未必得瓜”。
在成就大局中成就自我。
* 在非線性的世界里避免用線性的思維模式解決問題
錯誤思維:大量加課時;作業訓練過濫;教師培訓,備課統一模式,課堂模式跨學科;名校集團化等,都容易在“過”

* 恰當地劃定邊界
可以在什么范疇里解決?
例如,你希望營造良好的校園生態,就不能樹種單一,就不能沒有水池!
例如,解決師德問題,能不能局限于在職教師?要從入口和出口兩個端口抓。
例如,教師隊伍建設,不能把邊界局限于“培訓”,要擴到專業定位、大學課程、教師資格制度等等。即或是“培訓”,也不能停留在過去的“三筆一畫”上了,還有情感管理、師德修養等。

* 理解時間延遲帶來的動態性格和相關性
刻舟求劍的啟發。
10+10+10決策工具:這件事做完了,10分鐘之后會發生什么?10個月之后會發生什么?10年之后會發生什么?不要一件事做完就完了。

* 把相關方擺進自己的思維框架中
這件事決策之后,對同事、領導、同行、公眾、下屬等會帶來什么影響?
* 看清各種限制因素
沒有限制因素的事情是不存在的!如果你認為沒有限制因素,是因為你沒有看到,或者你還沒有行動。
優秀的決策者,就是在決策之前就充分看到和考慮到限制因素,但又不因為有這些限制因素而裹足不前。
* 提防“有限理性”
人們傾向于理性地從自己短期的最大利益出發采取行動,這是人的本性,也是陋習。
“有限理性”的具體表現:喜歡走捷徑。選擇性接受風險以及帶來的危害??浯螽斚碌闹匾?。不喜歡接受自己不喜歡或者不符合自己心智模式的信息。

* 結構化
解決問題的過程就是把不良結構的問題轉化為結構良好問題的過程。
四個要素:初始狀態、目標狀態、實現路徑、限制因素
在具體行動過程中,我們常常忘了我們的目標。
管理者必須遵循的5個基本步驟(橋水基金創始人瑞.達利歐):
1.有明確的目標。
2.找到阻礙你實現這些目標的問題,并且不容忍問題。
3.準確診斷問題,找到問題的根源。
4.規劃可以解決問題的方案。
5.做一切必要的事來踐行這些方案,實現成果。

* 篤定目標
圍繞目標來思考方式,改善方式,評估方式。
* 定義問題
能夠寫下來的問題容易被管理。
能夠拆分的問題才是可以解決的。
北京十一學校的后廚倉庫鑰匙是由家長委員會保管!
?;饭芾?,是由同屬一個部門的兩位化學實驗員保管,還是有不同部門的實驗員保管?
學生課業負擔為什么重?
1.作業分層教師個體勞動過重;
2.評價機制導致各科教師是搶時間;
3.后進學生作業不得法;
4.課外班重復作業;
5.考試頻繁占用新授課時間;
6.平時周末假日不同作業缺乏分類研究。

* 從現象到真相
很多你認為是問題的地方不是問題,而是現象,你要尋找現象背后的問題。
遲到,是現象,不是問題,要找到遲到背后的根源。
* 影響因素往往是一個結構性問題
結構性問題,只解決某個具體因素,是無法長久解決問題。要從結構化、機制性的視角去解決問題才能真正解決問題。

* 區分因果和關聯
例如,“2020年,我們推行了‘10+30+5’課堂教學改革,升入重點中學的比例提高了8%”,這樣總結,因果關系是否成立?


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在兩難中尋找第三方案


* 解決問題要用腦子
案例:301醫院急診收到了一個病人。病人誤食了一個蟑螂,擔心蟑螂不死,自己主動吃了蟑螂藥,被抬去急診室急救。

校服管理:選擇性、辨識度
食堂管理:競爭性、穩定性——有條件的末位淘汰,而不是簡單的末尾淘汰。
要有“既要”和“也要”并行的思維。
例如,“需求1:素質教育”和“需求2:升學率”之間真的是沖突的嗎?通過“五育并舉”和“分層分類課程方案”,可以把這兩者結合起來,并且相互促進。


在不確定的世界里給自己一個篤定的價值觀


核心價值觀和基本價值觀的區別就像是“專業著裝”和“日常著裝”,它代表了組織與眾不同的地方。
谷歌:永不作惡
華為:以奮斗者為本
* 在容易出問題的領域亮明態度
錢大媽:不賣隔夜肉
丹.蘇利文和芭布斯戰略咨詢公司的核心價值觀:
1.始終控制進展的動力。
2.我們所做的每一件事都要有助于團隊協作和成員關系緊密。
3.道不同不相為謀。

認可穩定的質量以追求學生長遠利益。不是盲目追求越來越高的質量。
平衡管理和教育的分寸,能用教育解決的問題絕不依賴于管理。
不要追求100%!追求100%,得到的就不是真實的結果。

家長是合作伙伴而不是服務對象。
在艱難的決策、充滿挑戰、發生矛盾沖突的情況下,核心價值觀可以稱為北極星,幫助你作出了找出正確的做法或正確的行動方式?!铝炙埂吨辽浦羵ァ?/section>

北京十一學校核心價值觀:
1.竭盡全力幫助老師,以方便老師竭盡全力幫助學生。
2.教育學首先是關系學,潤滑關系以奠定教育的基礎。
3.把錢花在離學生最近的地方。

竭盡全力:竭盡自己的力量;竭盡全力去求援;竭盡自己的資源。
竭盡全力幫助老師:下午義工接送教師子女;就醫;就讀;教師事故救援隊……
評價團隊而不是評價個體。
以學生可以接受的方式處理學生。
潑水節師生共同參與制,學生決定狂歡節老師校長的裝扮等。
師生關系的主導方在老師,判定方在學生。
我們把核心價值觀稱為“領導力影子”,職位越高,他們投射的影子就越長。
北京十一學校是三無學校:沒有辦公室,沒有倉庫,沒有專用會議室。
一個人確立自我目標的過程,事實上也是脫離世俗評判標準,建立自我評判標準的過程。
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來源 | 節選自《李希貴:<艱難的道路并不擁擠>》一文,有修改。

作者 | 毛道生

轉自 | 光明社教育家